第2篇 信息系统原理
第4章 信息管理和信息系统
4.1 数据和信息
4.1.1数据
有关事件离散的、互不关联的客观事实，可以用结构化的记录加以描述。其基本形式有：数字、词汇、声音和图像。
4.1.2 信息
4.1.2.1 定义
信息论的奠基人香农（C.E.Shannon）给出了信息的的明确定义是，“信息是用来消除不确定性的东西。”
4.1.2.2 特征
客观性。
时效性。
共享性。
价值性。
4.1.3 知识
彼得-德鲁克指出：“知识是一种能够改变某些人或某些事的信息——这既包括使信息成为行动的基础的方式，也包括通过对信息的运用使某个个体（或机构）有能力进行改变或进行更为有效的行为方式”。
知识是对各种简单、无序的元素集合经过加工提炼，将其内在联系进行综合分析从而得出的系统结论，是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，是在信息的基础上经过进一步提炼的“有价值”的东西。
知识有显性和隐性之分。
4.1.4 数据、信息和知识的关系
“数据——信息——知识”之间是依次包含的关系，分别从语法、语义、效用三个层面反映了人们认识深化的过程。
4.2 信息管理
4.2.1 概念
信息管理的对象是信息资源和信息活动，信息管理是管理的一种。
4.2.2 信息管理的发展过程
传统管理阶段。
系统管理阶段。
资源管理阶段。
知识管理阶段。
4.2.3 信息管理的原则
系统原则。
整序原则。
激活原则。
共享原则。
搜索原则。
4.2.4 信息管理的任务
（1）根据战略规划的总体目标，制定信息管理计划。
（2）建立信息机构，制定信息管理的规章制度，选配信息人员并与信息活动和信息技术有机结合起来。
（3）对组织成员的信息行为进行指导和施加影响，使成员能够自觉为实现组织的信息管理目标而工作。
（4）对整个信息活动过程及信息管理系统进行控制。
4.2.5 企业信息资源管理的方式
技术管理
经济管理
人文管理
4.2.6 CIO（Chief Information Officer）的职责
（1）为组织制定信息战略、信息政策和信息标准
（2）协调组织各部门的信息需求，提出信息集成思路和方案，促进信息共享。
（3）指导、组织和监督信息系统开发、管理和维护中的相关业务
（4）沟通组织最高决策者与信息技术管理层之间的联系。
（5）直接参与组织的重大问题决策。
（6）制定培训信息管理人员的计划。
4.3 知识管理
4.3.1 知识管理过程
知识获取。
知识传播。
知识保存。
知识生产。
4.3.2 知识管理对信息系统的要求
良好的开放性和高度的柔性。
功能的完备性。
高度的安全可靠性。
对人的高度重视。
第5章 系统与系统工程
5.1 系统的概念
美国国家标准协会（ANSI）对系统的定义是：各种方法、过程或技术结合到一起，按一定的规律相互作用，构成后个有机的整体。
系统的概念包含3个基本要点：
（1）系统由要素组成。
（2）系统要素间存在各种联系。
（3）系统实现一定的功能和目的。
5.2 系统的模型
5.2.1 系统的一般模型
输入、处理、输出。
5.2.2 黑箱
输入和输出是已知的，处理过程是未知的。
5.2.3 系统的普遍模型
每一个系统都是由一些子系统所组成，可以根据不同的要求将系统分解成不同的子系统。
5.2.4 系统的边界和接口
边界之内是系统，边界之外是环境。接口处于边界上。
5.3 系统的特征
（1）目的性。
（2）相关性。
（3）环境适应性。
（4）动态性。
（5）有序性。
（6）稳定性。
5.4 系统的分类
5.4.1 按系统的复杂程度
博尔丁将系统分为三个层次：
（1）物理结构系统。
（2）生物系统。
（3）社会及宇宙系统。
5.4.2 按系统与环境的关系
（1）封闭系统。
（2）开放系统。
5.4.3 从系统分析和设计的角度
（1）概念系统。
（2）逻辑系统。
（3）物理系统。
5.5 系统分解和系统集成
5.5.1 系统分解
5.5.1.1 系统分解原则
（1）可控制性原则。
（2）功能聚集原则。
（3）接口标准化原则。
5.5.1.2 系统简化方法
（1）先把相互作用的子系统构成集成，然后，规定一个从集合到其他子系统集合的单独接口路径。
（2）建立一些分离系统方法，使所需的相互连接减少。
5.5.2系统集成
5.5.2.1 系统集成分类
联通集成。
共享集成。
最优集成。
5.5.2.2 系统集成方法
（1）开展全面的调研工作。
（2）深入研究目标系统的特点。
（3）制订总体集成方案。
5.6 系统工程
5.6.1 系统工程概念
系统工程是从整体出发合理开发、设计、实施和运用系统的工程技术。它是系统科学中直接改造世界的工程技术。
系统工程有3个特点：
（1）研究对象广泛，包括人类社会、生态环境、自然现象和组织管理等。
（2）系统工程是一门跨学科的边缘学科。
（3）在处理复杂的大系统时，常采用定性分析和定量计算相结合的方法。
可见系统工程具有整体性、关联性、综合性和追求最优性的特点。
5.6.2 系统工程方法论
5.6.2.1 霍尔三维结构和切克兰德的“调查学习模式”
霍尔三维结构（Hall Three Dimensions Structure）是美国系统工程专家霍尔于1969年提出的一种系统工程方法论。
时间维：规划、拟订方案、系统研制、系统生产、安装试验、运行、更新。
逻辑维：明确问题、确定目标、系统结合、系统分析、优化设计、做出决策、计划实施。
知识维：工程学、医学、建筑学、商业知识、法学、管理学、社会科学、艺术等各种知识技能。
切克兰德把霍尔系统工程方法称为硬系统方法论。切克兰德提出他自己的“软系统方法论”，其核心不是最优化，而是进行比较，强调找出可行、满意的结果。在“比较”过程中组织讨论，听取各方面有关人员的意见，为了寻求可行、满意的结果，不断地进行多次反馈，因此它是一个“调查学习”的过程。
5.6.2.2 系统工程的基本方法
（1）系统分析。
（2）系统设计。
（3）系统评价。
第6章 企业流程管理
6.1 企业流程概述
6.1.1 企业流程的概念
企业流程是企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理方法等要素：
（1）每个企业流程都有输入与输出。
（2）每个企业流程都有顾客。
（3）每个企业流程都有一个核心的处理对象。
（4）企业流程往往是跨职能部门的。
（5）企业流程有目标和绩效。
6.1.2 企业流程观
18世纪英国著名经济学家Adam Smith 在其著名《国富论》中，提出的劳动分工论，其主要思想是将生产流程分解，每个员工负责其中一部分，最后组装。
后来Alfred Sloan又将这一理论应用于管理中，将管理人员依专业组合在各个部门内，这两种思想的结合产生了职能制。职能制成为现代企业的主要组织形式，职能制的特点如下：
（1）劳动分工使一个复杂的工作被分解成多个简单的工作。
（2）采用金字塔式的科层式集权控制模式。
（3）工作人员技能单一、单项任务的效率高。
（4）劳动生产率提高但管理费用增加。
（5）金字塔组织不断扩大、管理层次随之增加使管理效率下降。
（6）员工只对任务负责、不对整个流程负责； 下级组织仅对上级管理者负责，职能部门负责人只对业务主管负责。
（7）科层组织是生产主导型而非顾客主导型，缺少创新意识。
6.1.3 企业流程的四要素
（1）活动。
（2）活动间的逻辑关系。
（3）活动的承担者。
（4）活动的实现方式。
6.1.4 企业流程的特性
（1）目标性。
（2）普遍性。
（3）整体性。
（4）动态性。
（5）层次性。
（6）结构性。
6.1.5 企业流程的分类
（1）按管理层次分类。
（2）按价值链分类。
6.1.6 企业流程的识别
6.1.6.1 基于时间维的企业流程识别法
事前做计划，事中实施计划，事后要统计与分析。
例如：按时间维识别物料管理流程，事前包括物料计划、签订采购合同； 事中包括物料采购、物料储存、物料使用；事后包括物料结帐、物料统计、物料分析等活动。
6.1.6.2 四阶段生命周期的企业流程识别法
计划、获得、保管、处理。
这一方法可以用到资金、人力、原材料、零件、产品、固定资产、建筑物、机械等具体流程的识别中。
6.1.6.3 逆推判断法
通过时间的逆行来进行识别。寻找流程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。
6.1.6.4 信息载体的跟踪法
（1）确定问题。
（2）收集与问题相关的信息载体。
（3）了解各信息载体产生的时间序列。
（4）按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序。
（5）按所得的排序，依次分析，掌握每个信息载体的各属性，了解在每个信息载体上发生了什么样的数据。
（6）将获得的每个数据处理按照次序排列，即得到相关的企业流程。
6.1.7 企业流程的表示方法
（1）工艺视图。
（2）信息视图。
6.1.8 企业流程建模
（1）数据流程图建模法。
（2）Petri网法。
（3）IDEF0/IDEF3法。
（4）工作流法。
6.2 企业流程管理
6.2.1 企业流程再造（BPR）
6.2.1.1 概念
BPR强调打破职能部门的分界线，考虑流程的连续性和有效性，以流程而不是以职能为企业经营的管理对象，它包含了三个关键词：
（1）彻底的。
（2）根本的。
（3）巨大的。
BPR改进企业经营绩效的具体表现集中在：
（1）BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识。
（2）BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。
（3）BPR运用先进的管理理论和技术，特别是信息技术、合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值。
6.2.1.2 衍化
BPR的实质是以流程的视角来分析企业，实现企业流程创新，谋求适应快速变化的企业经营环境，提高企业竞争能力和发展能力。
不同的发展水平、不同条件和不同目标的情况下，有针对性地实施企业流程变革。
6.2.1.3 流程再造的对象、原则和方法
（1）对象：不完整的企业流程；对全局工作有影响的核心流程； 高附加值的业务流程；属于瓶颈的业务流程；提供客户服务的业务流程；跨部门或跨组织的业务流程。
（2）原则：强调顾客满意，而不是上司满意；删除不必要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新IT成果，尽量使串行流程改造为并行的工作流程；利用IT实现信息共享等。
（3）方法：清除非增值的活动； 对流程中必要的活动进行简化； 对流程的活动进行整合；在清除、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程自动化。
6.2.1.4 BPR与信息技术的关系
（1）BPR是一种思想，而IT是一种技术。
（2）BPR可以独立于IT而存在。
（3）在BPR由思想到现实的转变中，IT起了重要的支撑作用。
6.2.2 企业流程管理
6.2.2.1 概念
BPM是在IT技术的支持下，对企业流程活动进行的充分、准确的描述，它通过持续改善流程的方式进行优化、变革流程，达到企业流程执行的高效和准确。
一般来说，BPM包含以下3个层面：
（1）规范流程。
（2）优化流程。
（3）再造流程。
6.2.2.2 BPM与BPR的不同点
（1）BPR强调管理的重规划，不主张改良；BPM是一种系统化方法，是持续的，不断提升的动态过程。
（2）BPR的关键词是彻底的、根本的；BPM的关键词是：规范化、持续性。
（3）BPR要求对所有流程进行再造；BPM是根据现有流程的具体情况对流程进行规范化设计。
（4）BPR仅在再造层面上进行；BPM可以在规范流程、优化流程和再造流程3个层面进行。
6.2.2.3 BPM实施策略
（1）以企业的整体发展战略为指导。
（2）建立持续改进的流程体系。
（3）建立支撑流程运作的管理配套体系。
（4）建立支撑流程运作的管理配套体系。
（5）将其他组织的接口问题纳入工作范围。
6.3 企业管理的方法和技术
6.3.1 BPM实施的方法论模型
6.3.1.1 BEP方法论模型
BEP（Build Excellent Process）方法是建立在已经应用于实践的BPR的众多方法和技术的基础上的。可以分为三个步骤：
（1）确定一个项目。
（2）构造一个卓越的业务流程。
（3）将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。
6.3.1.2 S-A框架
S-A框架把业务流程优化过程细分成6大阶段（Stage），每个阶段又分成多个活动（Action），形成 “阶段-活动” 方法框架。
6.3.2 BPR/BPM工具软件——ARIS
ARIS（Architecture of Integrated Information Systems）意为集成信息系统框架，是由德国IDS公司总裁Scheer教授主持研制和开发出来的BPR软件。